IT项目的成本管理初探

在操作几个不同类型的IT项目外包过程中，接触到了形形色色的服务商，也接到了各式各样的内部需求与指令，有些感触。结合本人在乙方的工作经历，试着讨论下IT项目的成本组成，希望可以为准备外包或者承包IT项目的兄弟姐妹们提供一点思路。

几点约定：
首先，本文中除特殊说明项目类型的情况之外，所有的IT项目均泛指互联网站点建设、应用功能开发、业务/管理系统开发三种类型的项目。
其次，本文主要讨论的是成本的类型，最多涉及到成本的组成方式。成本比例问题仅是本人过往服务机构比例的均值，而具体比例问题则会由于具体机构自身的人力资源与管理能力而有所偏差。
最后，本文只关心成本组成，倾向于外包方视角，欢迎各种补充，不对工具技巧流进行回应。

正文：
所有外包商都会关心成本问题，但期初采购成本绝对值最低则并不是每个外包商都会追求的，因而有了性价比和综合拥有成本这两个说法。其中性价比主要还是面对一次性或者同类产品服务的重复采购而言；而综合拥有成本则更多的考虑了产品服务的全生命周期问题。

具体到IT项目的外包。由于IT类项目可能涉及到机构的关键数据，关键过程，关键业务，以及存有持续运营、持续维护、持续改进等多维度的关联制约与后续需求，综合拥有成本则是必须要充分考虑的。也因此，就非常有必要先搞清楚外包项目所涉及的工作内容，承包方需要开展的工作项目，以及其中可能存在的利益，风险与问题；而后才能真正知悉可以被外包的，以及需要为后续所准备的。

进一步而言，IT项目的外包至少需要考虑三个阶段的成本，即期初建设成本，持续运维成本以及数据回收成本。其中：
期初建设成本主要包括，项目统筹，寻找承包商，期初沟通，项目执行，项目交割以及应用培训等工作项所需的成本；
持续运维成本主要包括，日常应用，运行维护，功能改进，改进后培训以及项目整合等工作任务所需的成本；
数据回收成本主要包括，功能更替，系统迁移，数据整合以及改变操作人员工作习惯等系统工作所需的成本。

而以上所里的所有成本项都还可以进行进一步的细分，也是全部需要在项目统筹阶段完成规划的。因而，关于IT项目成本的初探也将集中于此——即在项目统筹阶段需要如何考虑成本问题。

众所周知的，绝大部分IT项目都会包括规划、设计、编码、用户界面、测试、质量和文档等七项基本工作。而互联网站点项目的用户界面会相对独立，也提出与设计、编码等工作平级的平面设计、页面输出和动态效果等三项工作。

而在外包过程中，绝大部分承包商是以工作量的方式来进行自身的成本估算与报价的，最常见的方式是人月方式和打包方式。前者基于对各项基本工作所需的人员能力组合，和工作时间的统计，以累计不同工种的工作时间×工时单价的方式，向发包方报价；后者则基于项目所需要实现的目的以及基本要求，结合自身的能力，特长，加入自身的经验积累等隐性价值，以整包为单位进行总体的报价。

就第一类以人月方式进行报价的承包方而言，要求发包方具有更强的技术规划与执行管控能力，是以发包方明确知道自身需要什么，并且可以给出明确的要求为前提的。此时的承包方的核心工作是细化具体的要求，细化到可以进行技术转化的程度后，再通过相关的IT技术进行实现。或者说，此类承包方自身不具有设计能力，但是具有细化设计和实现的能力。因而，除了细化设计人员之外，其他的人大部分都是所谓的IT民工。

而第二类以整包方式进行报价的承包方，只需要知道发包方所需要实现的核心目的，即有能力实现从设计，到实现，再到后续支撑的全过程。或者说，这类承包商核心提供的是对外包项目的从咨询到持续运营的全程服务。因而，所有此类承包商所完成的项目，都将是独一无二的，带有知识、经验甚至管理模式转移的项目。其中最大的问题在于，听起来很美与看起来很好，是否能真的变成用起来很顺。

那么，又由于以上两类承包方的管理模式不同，运营模式不同，也必然导致了各自的成本组成和后续的承接成本的必然不同。

以人月方式进行报价的，人力与运营是可以看到的主要成本，而变更成本是可以管理的，至于沟通，双方人员能力，发包方干系人能力与参与度等问题带来的成本，则往往是被忽略的。其中，最容易被忽略的成本则主要源于沟通过程的结论不确认。

换个角度去讲，以人月方式进行报价的承包方的，绝大多数是没有设计能力的，但其所具有的设计细化能力，又在很多时候被发包方理解为设计能力。最终，必然的出现了承包方的设计不断被推翻，发包方在不断的推翻过程中，不断的渐进明细了。但整个过程中，只可能看到人力成本的不断增长，运营成本的不断提升，承包方不断提出变更，发包方不断的追加的费用，而到底是为什么出现这个结果，却总是被归结于“需求”。

所以，不难发现的是，选择按人月方式报价的承包方的前提是，发包方可以对核心目的和主要实现路径有明确的认识，并且有足够多的细节的原型可以提供给承包方。

也可以说，IT项目中核心的规划与设计两项基本工作都是要发包方自行完成的，并且有能力监督和评估承包方对其进行细化。同时，还需要对测试、质量和文档环节拥有一定的监督与评估能力，甚至介入其中的力量，以保证项目可以实现顺利的交割。

简单整理后，可以知道此类情况下：
发包方的主要费用将用于项目规划、设计阶段的研究性投入，对规划、设计细化工作的监督与评估类工作投入，对测试、质量和文档工作的监督与评估类工作投入，可能存在的测试、质量和文档工作的直接人力介入投入，伴随项目始终的内外部干系人沟通成本，支付给承包方的各项费用，以及项目相关采购的投入，与内部运营管理相关费用。

承包方的主要费用则将用于项目各基本工作开展所需的人力投入，支持项目推进所需的运营与管理费用，与内外部项目干系人沟通的投入，推动发包方关键干系人参与的费用，衔接发包方各类监督与评估工作所需的费用，提升自身人员能力以符合项目推进需求的能力，支付因自身人员能力不足或沟通无效导致的返工的成本，以及编码、平面设计等错误或偏差带来的返工的成本，与各种与收入有关的税费。

而做为发包方，其自身的技术能力越硬，业务能力越强，管理能力越高，则承包方各项成本将越低，反之则将越高；同样，承包方的技术，业务，管理能力越硬越高越强的，发包方的各项成本亦将越低。

反观整包报价方式的，是以咨询为导向的，是一种发包方大撒把的承包方式。在这样的方式之下，承包方的知识、经验和积累才是发包方最需要的。是一种发包方自身不清楚自身需求的情况下，所需要的方式。

但在现实环境之下，一方面很少有发包方认为自己不知道自己需要什么，另一方面也极少有承包方能真的以咨询为导向，基于发包方的切实需求而提供全程的服务，更多的只是基于一套所谓的最佳实践，坐着一半装傻一半忽悠的工作。更像是直接进入项目后期。这其中，尤其以业务管理系统类项目为主。

从发包方的角度而言，整包报价的方式更多是一个黑箱，只能隐约知道可以实现怎样的目的，以及因为自身需要而额外做的工作。也因而，可以说在当前的现实环境之下，发包方所有支出成本中需要多增加一项购买“最佳实践”原型的费用。承包方方面还如同人月方式一般无二。

但这并不是真正的整包报价方式所应有的结果。因为整包报价的基础在于知识的转移，经验的转移，管理模式的转移；是一整套的，系统的，帮助分包方解决某一个或一类问题的方法与工具的方案的设计，部署与推动执行的全过程。

不过，这只是一个认识，本人亦并不确认真正这样工作的机构，在项目中主要的成本由什么来组成。只是隐约知道，对于知识的管理，经验的收集，整理，管理思想的提炼与验证这类研发类工作的投入是巨大的，也是需要摊销在具体的项目之中的。而其他的各类投入和费用项则会减少，例如人员能力不合格所造成的返工费用之类的，应该可以忽略不计。

至于发包方的成本中，大约除了沟通和后续为了对接执行所需的人力，培训时间，以及支付给承包方的费用之外，也会很少。

写到这里发现已经是凌晨了。回顾下发现多少有些跑题，说是成本组成不如说是对承包方分类后，做了一个费用类型的分类。不过，写的过程也促使本人想到一些问题，最终得到一个不成熟的结论，贡献出来，也算是对这篇跑题的初探的一个总结吧。

发包方对承包方的期望如果不能切合实际，那么耽误的总是自己；承包方让发包方如果有太高的期望值，那么损失的总是自己